Ideas worth
sitting with.

Algunas de las imágenes y escenas que vamos a reproducir corresponden a otras épocas en las que los valores sociales eran completamente diferentes y por tanto su contenido sería altamente cuestionable en nuestra sociedad actual.

Sin embargo, la realidad sucedió como sucedió, y nos resulta imposible narrar los acontecimientos de entonces sin exponer algunas de estas imágenes.

Todos conocemos de sobra la NBA: probablemente la mejor liga del mundo en cuanto espectáculo, pero también a nivel financiero y de crecimiento global.

Una liga repleta de estrellas, cada vez más internacionales, con audiencias e ingresos que crecen cada año, con franquicias que multiplican por 10 su valor en una década, contratos televisivos cada vez más elevados, una distribución de productos relacionados a nivel mundial y con un posicionamiento casi de lujo en la mente del consumidor.

Porque en nuestras mentes, y en especial la de nuestros hijos, la NBA juega en una dimensión única, como el Dream Team de las olimpiadas de 1992 en Barcelona.

Y seguro que la mayoría de nosotros somos capaces de decir el nombre de al menos 10 de los protagonistas de la imagen, algo que probablemente con otra liga del mundo nos costaría bastante.

Pero si bien esa es la NBA del 2022, hay que recordar que aunque parezca increíble, no siempre fue así. Y es que en la década de los 70s la NBA atravesaba una crisis profunda.

Durante la década de los 70s se calculaba que a la NBA le quedaban como mucho 5 años de vida.

Los ratings de audiencia iban cada vez más en picado, los pabellones a su vez cada vez tenían menos asistencia, había infinidad de problemas con drogas por parte de los jugadores y multitud de problemas raciales también, que habían hecho que la NBA dejara de ser un producto atractivo para el gran público.

Peroel gran factor por el que la NBA se estaba convirtiendo en algo aburrido era que, básicamente, siempre ocurría lo mismo. Y a nadie le gusta ver una y otra vez una película que ya sabe como acaba… todo el rato.

Y es que los Boston Celtics dominaban temporada tras temporada, con un juego defensivo y conservador, poco expresivo, que se había impuesto en la Liga y que hacía que el juego fuera previsible y aburrido para los aficionados, que unido a los problemas que hemos mencionado anteriormente, hacía que ver la NBA fuera algo aburrido.

Corría el año 1979 cuando un promotor inmobiliario multimillonario se obsesionó con comprar una de las franquicias más populares, y a la vez perdedoras de la NBA, Los Ángeles Lakers, y se dispuso a poner patas arriba su franquicia, pero también toda la Liga.

El Dr. Jerry Buss, amante del baloncesto, se había saturado de una liga que le aburría soberanamente. Porque el Dr. Buss era un auténtico Bon Vivant, asiduo a la mansión playboy y a la vida del lujo,no podía entender cómo un deporte tan bello y excitante se había convertido en algo tan aburrido.

Y por tanto, como muchos multimillonarios americanos, se puso a hacer algo que por aquel entones iba en contra de las recomendaciones de todos sus asesores financieros: comprar una franquicia NBA en una Liga a la que le quedaban 5 años de vida y que, sinceramente, a nadie le importaba.

Pero él tenía una vision: hacer que el baloncesto y el sexo se sintieran igual. Porque era un deporte excitante, vibrante, lleno de emoción y alegría, y lo que veía en sus ojos le producía un auténtico pavor, lo que le llevó, a pesar de los riesgos, a tomar la decisión de invertir en la NBA.

Era el momento de darle la vuelta a la tortilla, y hacer que el baloncesto fuera más que simplemente baloncesto, sino todo un espectáculo.

Aquel año 1979 daba la casualidad (en momentos así es cuando uno se pregunta, ¿existen verdaderamente las casualidades?) que los Lakers habían ganado el pick número 1 de la lotería del draft.

Básicamente, en la NBA cada año, se produce un sorteo en el que los equipos, según las posiciones que hayan tenido a lo largo de la temporada, optan a elegir a los jugadores jóvenes más prometedores del país e internacionales, teniendo los equipos con peores resultados más opciones de elegir primero.

Y cómo decimos, en 1979 Los Ángeles Lakers consiguieron ganar, a los Chicago Bulls, en el sorteo, la posición número 1.Eso significaba que los Lakers tenían la oportunidad de seleccionar antes que nadie al que consideraran mejor jugador joven del planeta.

En aquel año había principalmente dos grandes jugadores, que se habían enfrentado en la final del campeonato universitario, y que marcarían la siguiente década en la NBA: Magic Johnson y Larry Bird. Ocurría que este segundo era el más demandado por la liga, pero ya se había comprometido con los Boston Celtics. Y si bien Johnson había sido el ganador en su famoso enfrentamiento universitario, había muchas dudas sobre su figura.

Era un base de 2'05cm, nunca visto hasta la fecha, para un rol típicamente reservado a los jugadores más bajos de la liga. Pero sobre todo,daba mucho espectáculo, pases sin mirar, mates, choques de manos, celebraciones y siempre, siempre, sonreía.Muchos expertos le veían más como un jugador de jugadas espectaculares, que alguien sobre el que poder ganar.

Pero el Dr. Buss lo tenía muy claro. Magic Johnson no era un jugador, era una estrella. Era ante todo, su principal ACTIVO.

Yrepresentaba todos los valores sobre los que quería construir el Showtime que tenía en mente: diversión, espectáculo, glamour. Así sin dudarlo, y frente a las dudas de todo su staff, los Lakers seleccionaron en 1979, con la posición número 1 del draft, a la estrella más emergente y que cambió el baloncesto para siempre, Magic Johnson.

Lo que quizás el Dr. Buss nunca llegó a imaginar es que Magic, además de ser su jugador estrella y principal activo, se iba a convertir en mucho más, en un amigo y casi en un hijo.

Magic, con esa sonrisa hecha para Hollywood, iba a absorber todo lo que el dueño de los Lakers le iba a enseñar, sobre los negocios, pero también sobre la vida. Y por su parte el Dr. Buss tenía en Magic a la nueva sensación de la ciudad, y del país, que le permitía todavía tener más atención y posibilidades de vivir. Porque empezaron no sólo a hablar de baloncesto, sino además a compartir sus momentos libres.

Y en consecuencia, empezaron a ser una de las parejas de moda de Hollywood. Al mismo nivel que las propias estrellas de la industria del cine.

Independientemente de lo que eso supusiera fuera de las canchas de baloncesto,consiguieron crear algo muy especial de esa unión para la franquicia de los Lakers: una cultura, entorno a una visión y una manera de entender la vida.

Es decir, que lo que los Lakers iban a hacer dentro de la cancha, era lo mismo que hacían fuera de ella. Porque era su manera de entender el baloncesto, y la vida.

Pero como hemos visto, el baloncesto que se jugaba en aquella época iba en contra de la visión que Magic y el Dr. Buss tenían.Así que no les quedaba otra que reinventar la manera de jugar de la liga.

Y para ello, necesitaban un nuevo sistema. Uno que permitiera poner el balón en las manos de nueva estrella y que este marcara un nuevo ritmo que no se había visto hasta entonces: uno de correr a toda velocidad, de contraataques fugaces, de ataques rápidos, cortos, de pases a gran velocidad… un ataque espectacular e imprevisible.

Aún sabiendo que en el equipo estaba la máxima estrella de la Liga, Kareem Abdul-Jabbar, pero que iba a tener que entender que si querían hacer algo diferente, iba a ser el primero en tener que cambiar su mindset y su manera de jugar.

Por tanto, el Dr. Buss procedió a la búsqueda de un cuerpo técnico que creara un nuevo sistema, que más tarde fue bautizado precisamente como “El Showtime”.

Un sistema que permitiera a los Lakers jugar al ataque, a pasar por encima de sus rivales que no los venían mientras hacían jugadas espectaculares que levantaban de los asientos a los espectadores y acercaban a los telespectadores a sus televisiones como hacía años que no pasaba.

Un sistema que acabó desarrollando el entrenador más importante de los 80, Pat Riley, y que acabó eclosionando en gran medida, por el juego innovador y espectacular de Magic. Pero si querían dar un auténtico espectáculo, sólo con hacer un baloncesto espectacular no valía.

Porque como hemos dicho, esto no era simplemente un deporte, era un Showtime.

Los Lakers estaban en su salsa. No paraban de ganar, y lo hacían a su manera: corriendo, saltando, disfrutando.

Pero sabían que si querían revolucionar la experiencia de un partido de basket, no bastaba con ser los mejores dentro de la pista.Así empezaron a rodear a su espectáculo de baloncesto con más Activos, para generar una auténtica experiencia diferencial que fuera totalmente distinta a cualquier otro equipo.

Que ir a presenciar un partido de los Lakers fuera algo total y absolutamente único.

Así introdujeron por primera vez un fenómeno que luego copió toda la NBA, que era las animadoras o cheerleaders, en este caso, las Lakers Girls.

Un concepto que revolucionó absolutamente los partidos de la NBA, que hacían que en los tiempos muertos y descansos, la gente pudiera seguir siendo entretenida con un espectáculo de baile enérgico y nada clásico, con bailarinas atléticas. Porque durante el partido, el equipo te hacía vibrar y levantarte del asiento, pero esa excitación no podía decaer en los tiempos muertos.

Pero además entendieron que toda buena fiesta necesitaba un lugar de lujo en el que celebrar.

Así convirtieron el Forum, el estadio por entonces de los Lakers, en lo que parecía una discoteca. Porque viendo la imagen, tendríamos serias dificultades para diferenciar el Forum de Pacha Ibiza, ¿verdad?

El caso es que dentro del Forum crearon nada menos que el Forum Club, una discoteca en la que los principales clientes del Forum podían ir después de los partidos a celebrar entre ellos, con las cheerleaders y los jugadores de los Lakers. Un club privado que permitió subir el nivel de los clientes, y por tanto el del ticket medio, cobrando precios por entrada que el resto de equipos de la NBA sólo podían soñar.

Y sobre todo, esta combinación de espectáculo, de cheerleaders y de un club, unido al principal activo, el gran Magic, empezó a atraer al público más especial y único que había en Los Ángeles: efectivamente, hablamos de nada menos que las estrellas de Hollywood.

Un elenco de estrellas que se sentaban en primera fila del estadio, y que hacía que asistir a un partido de los Lakers fuera una experiencia todavía más única, e incluso, desde la TV, poder ver a los actores de moda en los partidos más alucinantes de la NBA.

Pero una cosa que los Lakers entendieron desde el principio es que, si querían ser agentes del cambio, tenían que hacer una cosa que hasta ahora no habían sido capaces de hacer de manera histórica: ganar.

Porque cuando uno intenta ser diferente, disruptivo, hacer las cosas de una forma novedosa, sabe que tiene a todo el mundo deseando que fracase bajo la excusa de que al final, “lo único que cuenta es ganar”.

Además, su eterno rival, con el históricamente habían perdido una vez tras otra (hasta 6 finales de manera consecutiva llegaron a perder), habían drafteado en el mismo año a la otra gran estrella emergente: Larry Bird.

Por lo tanto, no sólo luchaban por ganar e imponerse, luchaban contra el Status Quo, el equipo que simbolizaba todo aquello contra lo que los Lakers se rebelaron.

Y así fue, desde 1980, los Lakers fueron el equipo más dominante de la década, ganando por primera vez a los Boston Celtics de manera histórica en sus enfrentamientos directos, y consiguiendo, desde que el Dr Buss comprara la franquicia en 1979, en el equipo con más títulos desde entonces en la NBA.

Porque lo que los Lakers consiguieron no fue únicamente ganar. Y tampoco fue ganar a los Celtics por primera vez. Ni dominar la NBA durante una década.

Lo que los Lakers consiguieron fue revolucionar por completo la NBA, sentando las bases de la NBA moderna, y a su vez, la de la industria deportiva en conjunto.

Lo que los Lakers entendieron, y muy en especial el Dr. Buss,  es que esto no iba de resolver una tarea, que era jugar al baloncesto, de resolver una "necesidad del consumidor".Lo que entendieron fue que esto iba de mucho más, que el aficionado no quería ver sólo baloncesto, quería entretenimiento y diversión por todos lados, que esto iba del Alto Valor Añadido.Y en este caso era crear un auténtico espectáculo: el Showtime.

Y lo manera de materializarlo fue construyendo un ecosistemas de AAVA’s, de Activos de Alto Valor Añadido, que diferenció (y lo sigue haciendo) absolutamente a los Lakers del resto de equipos de la NBA,porque cuando uno piensa en la franquicia de oro y púrpura, sencillamente siente algo diferente.

Cómo vemos en la imagen, crearon todo un ecosistema basado en 6 Activos:

A1- Ocuparse del producto principal, que era jugar al baloncesto

A2- Pero haciéndolo con una propuesta diferente, el Showtime

A3- Que pusieron en manos de su principal activo, Magic Johnson.

A4- Un espectáculo que rodearon con entretenimiento dentro de la cancha con las Cheerleaders

A6- Que permitió atraer la clientela del más alto nivel, las celebridades de Hollywood

Porque lo primero es entender cuál es el reto, no sólo como empresa, sino como industria, que en este caso era entender un sencillo concepto: que el baloncesto y la NBA se habían convertido en algo aburrido.Para luego llegar a la clave de todo. Que esto no era limitarse a cumplir con la tarea,si no entender que esto iba de mucho más, de ofrecer un auténtico espectáculo, que permitiera al espectador disfrutar del mejor entretenimiento, porque le hacía SENTIR que estaba soñando y disfrutando como cuando era un niño.

Y cuando hemos entendido con verdadera claridad el reto de la industria, y tenemos una visión clara de nuestra propuesta de valor y cómo queremos hacer sentir al cliente, la creación de AAVA's es el paso lógico para ofrecer una experiencia única y memorable.

En el caso de los Lakers, estamos hablando del Showtime.

En la siguiente publicación veremos, mediante la industria del café, en mucho más detalle, en qué consiste la Era del Alto Valor Añadido y cuáles son las principales características a entender para poder diseñar nuestros negocios para esta nueva época.

Una serie de 8 capítulos que aparecerán de manera semanal en los que desgranamos de forma atractiva y divertida, con ejemplos reales, las claves de esta nueva época y cómo podemos diseñar nuestros negocios para esta Era

Pero se trata de responder a esa pregunta en su máxima expresión posible. Por eso es fundamentalcentrarse en quienes sintonizan con nosotros(empresa, producto, servicio, etc) en modo “frictionless”, sin fricciones ni fisuras (sí, se puede!).

Para lograr este estilo (de liderazgo, de visión, de producto, de cultura) esnecesario crear una suite de AAVAs (Activos de Alto Valor Añadido)que son, en esencia, un pack de énfasis, materializado en lo que SOMOS y HACEMOS para entregar nuestro mayor valor.

Se trata de ofrecer soluciones a los clientes que no se esperaban, pero que sin embargo cuando interactúan con ellas, sienten que eran obvias e inevitables. Y todo ello con un factor añadido: cómo l@s vas a hacer sentir mientras interactúan con ellas.

Pero con crear AAVAs per sé no alcanza si queremos llegar a lo más alto y trascender. Tendremos que ser capaces de HILARLO TODO con una sutiliza digna de la admiración más elevada y entonces sí, llegarás ahí donde hay muy pocos...

Llegarás a la Era del Alto Valor Añadido, un lugar que para nosotros, representa EL MOMEMTUM en el cuál, con el número exacto de AAVAs se logra no sólo diferenciar a la compañía de todos sus competidores, sino que se consigue cambiar las reglas de juego de la industria, modificar su ADN, regenetizarlo, alterarlo de una forma que ya no hay vuelta atrás.

Ese MOMENTUM en el que todo hace sentido (se siente, se vive, se saborea. Tú lo has experimentado).

Para entender este concepto os contaremos una historia...

¿Cuántas cafeterías hay hoy en día en tu ciudad? Si todo va al ritmo al que va, probablemente haya cientos… y subiendo.

Y ante tanta y tanta oferta, nos asaltan las dudas, razonables, respecto a tantas nuevas marcas y posibilidades… empezando por la más básica, pero probablemente la más importante, ¿cuál elijo?

Entonces, ¿en qué basamos nuestras decisiones?

Si las necesidades están cubiertas, y hay una abundacia de oferta, la consecuencia lógica es queahora nos identificamos con aquellas marcas que aparte de satisfacer nuestras necesidades, van un paso más allá, nos ofrecen una propuesta de valor diferencial, única, crean experiencias que se ajustan a nuestras necesidades emocionales, y en consecuencia las decisiones se acaban basando en los pequeños detalles, en cómo nos hacen sentir mientras cumplen con su propuesta de valor.

O lo que es lo mismo, aquellas empresas que saben que la funcionalidad ya está cubierta, y por tanto se ocupan de resolver aquellas capas más finas, más elevadas de la pirámide de Maslow. Es decir, aquellas capas de Alto Valor Añadido, las de la Autorrealización, que luego veremos más en detalle cómo nace esa visión.

En consecuencia elegimos aquellos cafés cuyos vasos son más originales, su música se parece a la nuestra, o sencillamente tienen un gran gusto en el mobiliario… porque si nos enfocamos sólo en el café, es muy probable que no haya grandes diferencias con las otras 578 cafeterías de la ciudad, ni con las 132 cafeterías “specialty”.

Para poner imágenes a este concepto, vamos a situarnos inicialmente en España para viajar por el resto del mundo para ver cómo ha cambiado el mundo de las cafeterías y esto, de alguna manera, nos hará entender qué es esto de la Era del Alto Valor Añadido.

Hasta hace nada (unos pocos años), cuando uno o una acudía a una cafetería a tomarse un café, sabía a lo que iba: el mismo café (ese café oscuro, duro, que no sabías si era aceite de motor y que parecía que te derretía el esófago mientras lo bebías), y el mismo pincho de tortilla que en cualquier otro bar.

A veces ese café venía en un vaso de cristal, o a veces acompañado de un croissant que según la calidad, era de trigo o de trigo con un poco de polyester. Pero daba igual que la cafetería fuera premium o básica, porque era, literalmente, lo mismo en todos lados. Misma leche, mismo café, misma cubertería, mismos productos de comida. Es decir, que iban a cumplir una función, sin más.

Y por tanto todos los bares ofrecían exactamente lo mismo: sota, caballo y Rey.Con un mismo diseño, con un prototipo de camarero, con una experiencia de usuario de aquella manera (sin ser una experiencia de usuario per se) y que acababan generando dos tipos de cafeterías: las que los camareros te ponían el café intentando romper el récord mundial de quién hacía más ruido, y alguna cafetería de nivel en la que el café se servía sobre mantel sin que tu tímpano sufriera.

Pero en ambos casos, prácticamente el mismo café, y con precios estandarizados. Y en algún barrio, había alguna cafetería residual en la que por pura pasión, se ofrecía un café super especial y unos alimentos top, pero era una rara avis.

Una realidad muy estanca, pero que en el fondo del todo era así porque ni a los empresarios de la hostelería se les ocurría otra cosa, ni a su vez el consumidor tampoco lo exigía.

Por entonces empezó a llegar a las grandes ciudades una cadena de cafeterías totalmente disruptora, novedosa, desde Seattle, que ofrecía cafés a unos precios de absoluta locura, pero que te ofrecía pasar de la cafetería ruidosa a una cafetería con jazz, y de un café quemado en vaso de cristal a mil tipos de café en un vaso que llevaban todas las famosas de Hollywood.

Eso sí, a un precio que por entonces parecía desorbitado. Una cafetería que empezamos a conocer porque la gente llevaba unos vasos de cartón enormes, que eran iguales que los que llevaban las celebrities de Hollywood en los magazines, y porque había gente que se llevaba el portátil a la cafetería o a pasar la tarde, o a escribir un guión de cine.

Pero aquello, que parecía una locura (¿quién en su sano juicio iba a pagar 3,5€ por un café?Demostrando una vez más que el precio no suele ser el problema), poco a poco fue asentándose, abriendo en cada barrio de la ciudad una nueva cafetería, y lo más importante, fue cambiando el concepto de cafetería, y de la experiencia de tomar café.El café ya no era una simple bebida para empezar el día, era mucho más. Era un arte, y hasta una expresión de uno mismo.

Starbucks había añadido nuevas posibilidades a la oferta estancada, comoditizada, de las cafeterías tradicionales que pasaba de ser café con leche, café solo o café americano, a café latte, café macchiato, café whatever and ever.De repente, había mil posibilidades de café, hiper personalizables, ¡y que encima te entregaban con tu nombre!(mientras en las cafeterías tradicionales te iban rompiendo el tímpano).

Con la llegada de Starbucks no sólo se abrió el abanico de posibilidades, es que se creó toda una cultura entorno al café que no existía hasta la fecha, en la que el mobiliario era cómodo, podías estar horas, te lo servían de una forma novedosa, con mayor tamaño, y sonaba música jazz. Además te permitían estar toda la mañana trabajando, y no sentías que te echaban según acabas de terminar tu consumición.

Ylo más importante, instaló en la mente del consumidor que habían otras formas de tomar el café, que no todo en la vida era simplemente cumplir una función,que tu tripa y tímpano no tenían que ser sacrificados por querer empezar el día con energía,y demostró que además las cosas se podían hacer de otra manera mucho más especial, aunque hubiera que pagar más por ello.

Resulta que en Australia se estaba desarrollando, gracias a Starbucks, una increíble e innovadora cultura entorno al café y a la figura del barista, pero que debido a la pasión que le generaba, veía que la estandarización que ofrecía Starbucks, era todavía más posible llevarla a un nuevo nivel:

Ofreciendo una cremosidad nunca vista, nuevas variedades más sostenibles de granos de café, nuevas combinaciones impensables, alimentos mucho más saludables y con menos azúcar, decoraciones y diseños mucho más personalizados, un trato del cliente más cercano, música más alternativa…

Es decir, la puerta que abrió Starbucks fue aprovechada por muchos emprendedores para ofrecer una experiencia todavía más diferencial.

Algo que por cierto, no sólo empezaba a ocurrir en Australia sino también con mucha fuerza en USA, especialmente en zonas muy innovadoras como Brooklyn o Los Ángeles, en los que una nueva generación de apasionados por el café, entendía que había mucho camino por recorrer en un mundo que hasta ahora era totalmente aburrido y básico.

Y los emprendedores vieron en los negocios de café no sólo un lugar en el que cumplir una necesidad y hacer dinero, sino una expresión de uno mismo. Un lugar en el que hacer las cosas con un estilo propio, un sitio en el que volcar los gustos y pasiones, un lugar de realización como la música o la pintura para los artistas.Ya no se trataba de café, se trataba de expresión, de aportación, de contribución.

En el mismo lado del mundo, en Bali, Indonesia, la otra gran famosa isla popularizada por los hippies en los 60s junto con Ibiza, se empezaba a concentrar una gran población de extranjeros atraídos por la calidad de vida y las posibilidades que internet ofrecía para trabajar en remoto junto con una gran rotación de turistas, especialmente de Australia, pero cada vez más de Europa, que permitía abrir negocios con un coste mucho menor y vivir de unos turistas que pagaban a precio de su país de origen.

Muchos de estos australianos, por una facilidad de inversión, empezaron a abrir cafeterías del estilo que estaban proliferando en Melbourne y Sydney, con una opción de cafés y desayunos increíbles, en Bali, como decíamos, una especie de segundo hogar para los australianos.Por la naturaleza de la isla, llena de turistas que, combinada con la aparición del móvil y de las redes sociales, todos estos cafés, todas estas experiencias, empezaron a circular por internet, y lo que había empezado como algo de unos apasionados, de repente se expandió como la pólvora, y ahora todo el mundo quería poder experimentar en sus ciudades lo que veían en las fotos de Bali.

Y las cafeterías de diseño empezaron a proliferar en los barrios más innovadores de las grandes ciudades, en Williamsburg en Brooklyn, en Londres, el barrio de Malasaña en Madrid… ¿El resultado?

Que el nivel medio de la cafetería ya no era la de toda la vida, sino que el nivel medio se había elevado, porque desayunar ya no estaba limitado a lo de siempre:una oferta estanca y de mala calidad. Y en consecuncia, en los últimos años tenemos en cada barrio, junto a las cafeterías de toda la vida, un Starbucks y en cada esquina un café specialty, una tendencia que va a más, porque como consumidores nos habíamos cansado de limitarnos a los cafés y pinchos de tortilla de toda la vida, y queríamos nuevas opciones y de verdadera calidad.

Ahora hay tal proliferación de cafeterías y posibilidades, que es hasta abrumadora. Porque la realidad es que las cafeterías de toda la vida siguen existiendo, y en el mismo momento están conviviendo las cafeterías clásicas, Starbucks y los Specialty Coffee.

Sin embargo, es fundamental entender las diferencias entre los 3, no sólo en cuanto a negocio, sino también a la forma de vivir el día a día de los mismos:

Porque las cafeterías tradicionales van a precios baratos, mala calidad, captación de clientes de cualquier tipo y una lucha constante por sobrevivir en el día a día.A cualquier movimiento de la economía entran en pánico, porque no tienen Activos que les permita un desarrollo más allá.

MientrasStarbucksva creciendo cada día, a un ritmo imparable, de manera internacional, con una creciente oferta de productos en sus propias tiendas, pero también en las grandes superficies de retail, conun consumidor dispuesto a pagar los elevados precios y entregados a su experiencia. El gran disruptor, y el único capaz de escalar el negocio a nivel mundial.

Y losSpecialty Coffee, esas cafeterías artesanales y de autor, que ofrecen experiencias más minimalistas y puras, tampoco van a precios bajos y tienen una clientela que les valora increíblemente bien, casi fans,pero que al ser negocios de autor, no dejan de estar siempre en la lucha del día a día por sobrevivirporque no tienen una creación de Activos de Alto Valor Añadido que les permita montar una maquinaria como Starbucks.

Mientras tanto, ¿por qué elige el consumidor dónde consumir? Obvio, habrá ocasiones que no le quede más remedio, porque las circunstancias así lo mandan, que tomarse el café y el pincho de toda la vida. La realidad es que seguro que mientras puede elegir, irá a sus cafeterías preferidas. Especialmente con el teletrabajo y la libertad que eso le da.

Por tanto y entrando en la clave, ¿ qué es lo que hace que un consumidor elija unas u otras cafeterías? Si ya la era de la funcionalidad ha quedado atrás, ¿cómo conectamos?

Todo empieza con la INTENCIONALIDAD del LIDERAZGO.La pregunta entonces es: ¿qué de verdad quieres hacer? Y realizar un trabajo fundamental: ¿desde qué fibra nace esa intención? ¿Cómo te imaginas que debería ser tu industria?

Por eso es fundamental responder a un planteamiento, de manera honesta: si estuvieras en un sitio remoto, y nadie te viera, ¿cuál sería tu visión? Y esa visión, ¿cómo la materializarías?

Sabemos que este es el juego más difícil, al que pocos se animan, a saltar de la rueda del Hamster y luchar por tus valores o estilo o morir en ella.You choose my friend.

En el próximo episodio veremos, si tenemos intención de disrumpir la industria e innovar, por dónde debemos empezar para ser capaz de ofrecer un Alto Valor Añadido. Y lo haremos a nuestro estilo, de la mano deMarvin Gayepara entender cómo disrumpió la industria de la MoTown por hacerse una sencilla pregunta: "What's Going On?".

Lo que pasó en la industria del café es un buen ejemplo de lo que le pasa a una industria cuando es dirumpida y entra en la Era del Alto Valor Añadido.

Porque ya no va simplemente de cumplir la tarea.Ni tampoco se trata de satisfacer nuestras necesidades. Se trata de comprender qué queremos conseguir como consumidores cuando consumimos estos productos, nuestras expectativas respecto a ellas, y sobre todo, nuestras emociones.

De lo que se trata aquí es de la HIPER DIFERENCIACIÓN. Lo que el usuario quiere saber es... "¿QUE HAY AHÍ PARA MÍ?

La manera de hacerlo es dejar atrás la orientación a la tarea, es centrarnos en el propósito, en la visión, y en la experiencia del usuario, y combinarla con la proyección de cómo, como managers y líderes, vemos las cosas, qué valores y manera de entender la vida tenemos.

Y entender que, como Starbucks, esto ya no va de café. Y como vimos en elcapítulo anterior con la historia de Los Ángeles Lakers, esto no va de baloncesto, sino de Showtime. Pero mientras en ese episodio vimos cómo tenemos que preparar nuestra organización, en este episodio hemos visto cómo cambia una industria entera, y cómo cambia por tanto, el nivel medio de expectativa.

Una serie de 8 capítulos que aparecerán de manera semanal en los que desgranamos de forma atractiva y divertida, con ejemplos reales, las claves de esta nueva época y cómo podemos diseñar nuestros negocios para esta Era

A Summer Story:La Era del Alto Valor Añadido

Y es que el 21 de mayo de 1971, Marvin Gaye lanzaba al mercado un single que revolucionó la música soul,”What's going on?”, single que daría nombre a su álbum más exitoso, y que cambiaría la música en su conjunto para siempre.

Hasta entonces la música soul estaba identificada sobre todo por la Motown, en Detroit, una música que se caracterizaba por sonar de manera muy similar, ya que se producía como los coches, en un proceso estándar como si de una cadena de montaje se tratase.

Los directivos de la Motown habían descubierto un formato de canciones alegres, sencillas, y que encantaban al gran público americano.

Un modelo en el que la estrella era el compositor, quien se encargaba de, mediante la fórmula establecida, música de amor banal, darle una nueva letra y un nuevo ritmo, para que los artistas simplemente reprodujeran lo que se les decía y así sacaran éxito tras éxito, como si de churros se tratara.

Es decir, el artista era un mero transmisor de una canción, pero tenía poca intervención en el proceso creativo.

Sin embargo, como sabemos, tanto la década de los 60 como de los 70, fueron décadas de increíble cambio. A nivel político, cultural y social.

Era la revolución hippie, los cambios de valores, la denuncia de abusos policiales a la población de raza negra y que culminó con la guerra de Vietnam, en la que participó el hermano del mismo Gaye.

Marvin, cansado de ser un mero intérprete, y a la vez testigo de todos los cambios que estaban aconteciendo en la sociedad, decidió saltarse las normas de la Motown y sacar su lado más artístico, que inició con el lanzamiento de “What’s going on?” y que rompió con el mundo de fantasía, amor y felicidad ideal que hasta entonces difundía la Motown.

La pregunta ahora, ¿y qué tiene esto que ver con el cliente y el mundo del business? Pero en realidad, tiene mucho más que ver de lo que parece.

Porque como con la Motown, la mayoría de empresas llevan muchos años viviendo de una fórmula establecida, que les ha permitido cosechar muchos éxitos, que buscan replicar, retocar lo justo para seguir produciendo productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes como lo habían venido haciendo hasta ahora.

El problema, como con la Motown, y como hemos visto, es que estamos en tiempos de cambio absoluto, y las fórmulas que hemos estado usando no sólo se empieza a quedar cortas, si no que corren el gran riesgo de desaparecer en los próximos años, haciendo por tanto que el proceso de innovación y disrupción sea tan necesario como inevitable.

Pero, ¿por dónde empezamos a construir una empresa de Alto Valor Añadido? Por donde siempre se ha hecho, por el cliente, pero esta vez, desde una perspectiva diferente.

Normalmente, la manera que tenemos de aproximarnos a los clientes es de la manera más sencilla e intuitiva que tenemos: les preguntamos.

Lo hacemos en forma de encuestas, focus group o entrevistas, y de sus respuestas, implementamos los cambios que nos dicen.

El problema de este enfoque es que, en primer lugar, las respuestas suelen estar sesgadas porque las orientamos para que los clientes nos respondan lo que queremos escuchar, y por otro lado, los clientes nos suelen contestar lo que creen que queremos escuchar.

Por ejemplo, en España, antes de la televisión digital, había 5 canales de televisión, siendo el más visto Telecinco, un canal caracterizado por dedicarse al entretenimiento banal, de espectáculo fácil y barato, y en el otro espectro estaba el canal menos visto, La 2, un canal público de documentales y programas culturales.

Sin embargo, cuando se hacían las encuestas a la población, los resultados mostraban que curiosamente, La 2, que no llegaba ni a un 1% de share, era con diferencia el canal más visto.

¿Por qué? Tan sencillo como que nadie quería admitir ante el encuestador que realmente veía un canal como Telecinco, y sin embargo quedaba genial decir que veías La 2. Pero la realidad es que era totalmente al revés.

Con este mismo enfoque, hace unas décadas, McDonald's quiso dar un empujón a las ventas de sus batidos frente a los batidos de su principal competidor, Burger King.

Así que como hemos visto, empezaron a preguntar a los clientes, realizaron encuestas y focus group para obtener de los clientes qué querían, y qué cambios tenían que hacer para que quisieran comprar más batidos.

Y los clientes obviamente les dieron ideas: más azúcar, más sabores, cuerno de unicornio… un sin fin de ideas que las personas de McDonald's recogieron y llevaron al equipo de innovación para que obviamente empezaran a realizar los cambios que los clientes querían y demandaban.

Así que sin demora, empezaron a crear esos nuevos batidos que triunfarían en el mercado frente a su competidor, y tras una gran inversión en esas encuestas, y en el desarrollo de los nuevos batidos y un gran despliegue de marketing los sacaron al mercado.

¿Qué pasó después de todo ese esfuerzo?Efectivamente... NADA.

Entonces contrataron a Clayton Christiansen, un profesor de Harvard y experto en Innovación y Disrupción para que les ayudara con este problema, y esto fue lo que hizo:

Como hemos visto, de una nueva aproximación hacia la interacción entre el consumidor y sus necesidades. De entender que cuando una persona compra un producto o servicio lo hace para que este HAGA UN TRABAJO PARA ÉL, para que le ayude a resolver un problema suyo.Lo está contratando para que haga un trabajo.

Es decir, que esto no va de cumplir simplemente con una necesidad de mercado o una tarea, va de entender que de verdad está pasando en la vida del cliente, qué problema funcionales, pero también emocionales atraviesa una persona, cuando quiere contratar un producto.

Repasamos entonces los principios de los JOBS TO BE DONE de nuevo y en detalle con el ejemplo de los Batidos de McDonald’s.

Porque lo primero que hacemos es ir a preguntar sin tener claro qué es lo que estamos buscando, y por tanto vamos dando palos de ciego.

Por ello lo primero que introdujo el equipo de Clayton Christiansen fue algo tan primitivo como básico, la OBSERVACIÓN.

A través de un proceso de etnografía, no fue a preguntar a los clientes que fue lo que hacían, fueron a observarlo ellos mismos para ver lo que REALMENTE hacían, y evitar así resultados sesgados como con La2 en España.

Con este trabajo de observación descubrieron 3 datos absolutamente claves para poder enmarcar el desafío:- El 50% de las ventas se producían entre las 6 y las 8am- El 100% de los consumidores iban solos y en coche- Sólo compraban los batidos, y ningún producto más

Una vez obtenido estos tres patrones, entonces la pregunta se nos muestra obvia, que no es otra que la que le venía a Marvin Gaye cuando se dedicó a observar los acontecimientos de los 70: “What’s going on?”.

Así cuando el equipo de investigación se acercaron a los consumidores con esa pregunta, para saber por qué compraban batidos a esas horas, solos en un coche, los consumidores les revelaron cuál era el problema que realmente estaban resolviendo los batidos cuando los compraban:

El consumidor tenía un largo trayecto por delante en coche, de una hora aproximadamente hasta el trabajo.

Además tenía mucha hambre a esa hora, lo que le generaba mucha ansiedad. Necesitaba algo que le quitara el hambre pero que además le permitiera conducir sin problema.

Es decir, el trabajo a ser hecho por el producto para el cliente era triple:

- Quitar la Ansiedad- Quitar el Hambre- Hacer Compañía

Los consumidores entonces les revelaron algo que hasta entonces ni habían sido capaces de ver: que no competían contra los batidos de Burger King, sino con otros productos que venían a resolver esos 3 desafíos que tenía el cliente.

McDonald´s puso su esfuerzo en preguntar a los clientes qué querían, para una vez recogidas las sugerencias, llevarlas a cabo para darle a sus clientes lo que querían.

Para empezar, se centraron únicamente en producto, producto y más producto, que es un sesgo muy habitual. La idea de que hacer más, y más, y más siempre es igual a más. Pero como sabemos, no es una relación directa ni predecible.

Además como enfocaron el problema desde el punto de vista del producto, pensaron que su único competidor era Burger King, obviando totalmente todas las demás opciones que el consumidor tiene en mente.

Y es que aquí radica el verdadero problema, que de lo que se olvidaron desde el primer momento fue de lo más importante, EL CONSUMIDOR.

Y aún más crítico, olvidaron que detrás de esa palabra tan de management se esconde una persona, con unas necesidades concretas, y con unas emociones asociadas a esas necesidades.

Habían probado bananas, pero duraban poco y en seguida ya estaban hambrientos.

También habían probado los famosos bagels, pero eran secos, había que untarlos con salsas, te pringabas las manos con lo cual conducir era todo un desafío, y si encima te llamaban entonces ya era un desastre. Y también probaron unas barritas de Snickers, pero se sentían tan culpables por comprar ese producto, que nunca más lo volverían a hacer.

Sin embargo, los batidos de McDonalds eran tan viscosos, tan gordos, que les llevaba media hora comerlos, les saciaba el hambre y la ansiedad hasta llegar a la oficina y les permitía conducir sin problemas el coche.

Por tanto, no era un problema de producto. Era un problema de entender qué estaba intentando resolver el cliente, que no era otra cosa que quitarle el hambre y ansiedad en su camino al trabajo.

Y por ende, la solución no era invertir millones de dólares en nuevos batidos con mil sabores nuevos que el cliente en realidad no quería. La solución era simplemente realzar en marketing un Activo que la empresa ya tenía: sus batidos.

Así salió a la luz este single que vino a exponer, con un estilazo y una sutileza increíble, aquello que la Motown no quería exponer pero que sin embargo estaba en boca de todos: todas las injusticias y cambios que la gente demandaba.

Desde un prisma muy honesto, de alguien que está a su vez atónito y perplejo, y que se pregunta así mismo, “¿qué está pasando aquí?”, y sobre todo, ¿por qué nadie hace nada?.

Porque lo que Marvin Gaye quiso hacer fue hacer ver, con este single y todo el disco (considerado el mejor de la historia por Rolling Stone) con otros singles como “Mercy Mercy Me” (acerca del abuso del medio ambiente) lo que nadie estaba sabiendo, o probablemente queriendo, ver: lo que realmente le importaba a la gente.

By the way, dejándonos en el camino una lección increíble además, que los cambios, las disrupciones, no están exentas de estilo. Que encontrar los dolores y las fallas es algo atractivo, ya que con su música uno nunca pensaría si sólo escucha por encima la canción, que estaría hablando de temas tan duros.

Pero de nuevo, aquí tenemos una prueba de que el cambio, la innovación, y en extensión el management, molan.

He aquí donde nos conectamos con el protagonista inicial de nuestra historia, Marvin Gaye, que decidió disrumpir nada menos que toda una industria y toda una empresa como la Motown, porque estaba prestando atención de verdad a lo que pasaba en la gente, lo que les importaba en su día a día, y tras observar se hizo esa gran pregunta…“What’s going on?”.

Porque para poder saber el camino que tenemos que seguir para disrumpir nuestra industria, lo primero es entender los trabajos por los que REALMENTE contratan los clientes los servicios o productos de nuestra industria.

Para ello, necesitamos entender las preguntas adecuadas. Y para entender cuáles son las preguntas adecuadas, lo primero que debemos hacer es OBSERVAR. Porque una vez hecha esa observación, esta por sí sola nos dirá qué es lo que necesitamos saber.

Y entonces sí, una vez sepamos cuales son los comportamientos de los clientes, podremos hacernos la gran pregunta:

Y ya que hemos hablado de un gran y mítico disco, en el próximo capítulo veremos cuáles son las caras que componen la Era del Alto Valor Añadido.

Porque una estamos convencidos de que la tenemos totalmente clara, pero, ¿puede que se nos esté escapando alguna clave importante?

Una serie de 8 capítulos que aparecerán de manera semanal en los que desgranamos de forma atractiva y divertida, con ejemplos reales, las claves de esta nueva época y cómo podemos diseñar nuestros negocios para esta Era

Un gran músico es capaz de aprovechar el potencial que eso le da a la experiencia de escuchar un vinilo para crear una experiencia todavía mayor. En el mundo del Management tenemos muy clara la Cara A, esa del "qué hacemos", la parte más lógica del negocio.

Pero, ¿cuál es la Cara B del Alto Valor Añadido?

Si tienes alguna que otra cana, entonces es probable que que hayas vivido las dos caras de un álbum, ya fuera en formato de vinilo o en formato cassette, y saber que cuando se acababa un lado, había que darle la vuelta al disco.

Lo alucinante es que el hecho de que el álbum tuviera dos caras hacía de esa experiencia algo diferente, porque nunca eran iguales, e incluso el artista jugaba con eso, para dentro del propio álbum, aportar dos experiencias distintas.

Es decir, que dentro de un mismo álbum, había dos. Un concepto que a la hora de construir las bases de nuestro negocio para la Era del Alto Valor Añadido es básico, pero del que casi siempre nos olvidamos.

Después de haber comprendido los dolores de nuestros clientes y de haber entendido los trabajos a ser hechos por nuestros productos y servicios(como vimos en el episodio anterior de la mano de Marvin Gaye), es momento por tanto de afrontar el reto y construir una propuesta de valor para nuestros clientes.

¿Y qué es una Propuesta de Valor? De manera sencilla, qué vamos a ofrecer al mercado y a nuestros clientes para que nos contraten.

Se supone que hemos venido al mercado por un motivo, por una razón, para ofrecer una respuesta a unos problemas a ser resueltos por unos clientes, de una manera única y especial.

La realidad es que cuando nos ponemos a construir nuestra propuesta de valor, estamos tan orientados a resolver las tareas, que junto con el big data, las opiniones de consultores, y nuestros sesgos, acabamos presentando a los clientes una gran, increíble, maravillosa... pizza margarita.

¿Pero lo mejor? Que el resto de competidores, para sorprender al cliente, ganarse su confianza y compra, se esfuerzan increíblemente por construir su propia propuesta de valor diferencial y única, y nos sorprenden ofreciendo una increíble… pizza margarita.

Es decir, que TODOS acabamos ofreciendo LO MISMO. En esencia, tendemos a comoditizar el mercado y las propuestas de valor.

Porque en la Era del Alto Valor Añadido, como hemos visto, hay mucho de todo, hay cada vez más opciones para los clientes, y cada vez más baratas según van procediendo de mercados emergentes que ofrecen las mismas soluciones a un precio mucho más asequible por los bajos costos de sus respectivos países.

Por tanto el enfoque hoy en día no es orientarse simplemente a la tarea, sino al valor. Al verdadero valor, al que el cliente percibe, al Alto Valor Añadido.

Y ese es un cambio de mentalidad enorme, pero que es fundamental si queremos que en los próximos años nuestras empresas, no únicamente sobrevivan, si no proliferen, en un mercado increíblemente volátil y cambiante, en el que cada vez hay menos garantía de nada, y el único camino es construir una relación diferencial, que aporte un valor especial a nuestro cliente.

Porque es esa relación la que permitirá no competir por precio, hará que los clientes nos consuman de manera repetida y que podamos arriesgar para crecer y crear auténtico valor en los clientes, y en la sociedad.

Y he aquí la clave de todo el proceso de crear auténtico valor, la otra cara del álbum de la que siempre nos olvidamos.

Esa que cuando la metemos en el origen de la ecuación, nos permite entonces sí crear una Propuesta de Valor, esta vez sí, única y diferencial.

Porque nos hemos hecho una pregunta que es la más importante en la Era del Alto Valor Añadido, y en realidad, la base de todo, qué es, “¿Cómo vamos a hacer sentir al cliente?”.

Uno de los grandes descubrimientos de la neurociencia de los últimos años fue poder calcular el número de pensamientos que una persona tiene en un sólo día.

Y es queuna persona media procesa de manera diaria unos 70.000 pensamientos diarios.¡Sí, sí, nada menos que 70.000! Ahí es nada.

Obviamente hay genios que sabemos que tienen más (y todos conocemos a otros que sabemos que procesan menos... 🙈🙉🙊). Pero si ese dato es ya de por sí fascinante para entender la cantidad de información que procesamos cada día, he aquí lo más alucinante de todo.

Resulta quesólo el 5% de nuestros pensamientos son realizados por nuestro cerebro consciente. Sí sí, esa voz con la que nos identificamos, ese diálogo diario que pensamos que tiene el control de nuestra vida.

Porque el realidad,el 95% de nuestra actividad cerebral se realiza en nuestro cerebro inconsciente, ese que toma las riendas de nuestra vida aunque pensemos que no es así, ese que sabe que por mucho que pensemos que somos un ser racional, sabe que en realidad somos un ser, ante todo, emocional.

¿Y sabes con qué tiene que ver ese 95% de pensamientos? Con una sola cosa, nuestras emociones.

Osea que resulta que todo lo que hacemos, está pensado por nuestro cerebro según las interpretaciones que hace día a día según los procesamientos emocionales de nuestro inconsciente.

Básicamente una paquetización de varios elementos que van a construir una oferta que, desde varios puntos diferentes, van a ayudar a nuestros clientes a solventar esos problemas que hemos descubierto que tienen.

Normalmente nuestra propuesta de valor se suele componer de nuestro propósito o visión, los productos y servicios que van a materializar esa visión, el marketing y la comunicación con la que vamos a relacionarnos con nuestros clientes, la distribución con la que hacer llegar esa propuesta de valor, la atención al cliente post venta, etc.

Es decir, una serie de elementos que, perfectamente coordinados, consigue solventar los problemas de nuestros clientes de una manera… ¿diferencial?

Ahora que sabemos cuál era ese ingrediente secreto que faltaba en nuestra ecuación para desarrollar una Propuesta de Alto Valor Añadido y una óptima experiencia de cliente, veremos en el próximo episodio uno de los capítulos más demandados.

Y es que, ¿cómo podemos materializar toda esta propuesta de una manera física? Veremos cómo los Yoguis más antiguos de la India eran capaces de transformar la energía en materia para obrar milagros y convencer a los dudosos.

Para entender cómo podemos materializar nuestras ideas y conceptos, en algo material y tangible: es el tiempo de los Activos.

Porque para cuando ya tenemos una edad, la educación y el mercado nos ha condicionado para desarrollar un mindset orientado a la resolución de problemas.

Una orientación que unidas a las presiones del mercado (más rápido, más grande, mejor) hace que nos pongamos orejeras y nos centremos con toda nuestra energía en resolver la tarea cual caballo de carreras con orejeras.

Pero se nos olvida que esto ya no va de resolver simplemente tareas o necesidades del cliente.

Es fundamental entender esto porque como hemos dicho, hay demasiada oferta de todo, nacional y global, mil millones de cafeterías, de empresas de ropa, de diseño… y cada vez hay más.

Lo más increíble, es que la mayoría de ellas ofreciendo pizza de margarita, propuestas casi idénticas y comoditizadas.Y ya sabemos lo que pasa cuando se comoditiza el mercado, que acabamos peleando por un sólo factor: el precio. ¿Y quién sale ganando únicamente aquí? El cliente.

Pero estarás pensando, esto es management, ¿qué tienen que ver aquí los sentimientos y las emociones?

¿Y hasta qué punto eso es importante? Porque he aquí la respuesta a si esto era sólo Management.

La ciencia nos ha demostrado que al final de cualquier proceso o interacción, nuestro cerebro sólo acaba procesando una cosa: cómo nos han hecho sentir durante ese proceso.

O sea que lo que realmente nos importa como personas no es qué nos han dado o hecho, no es la tarea o la función, eso en lo que SIEMPRE ponemos nuestra atención.

En realidad lo que queda grabado en nuestro cerebro es cómo nos han hecho sentir durante ese proceso, que el cliente sienta que alguien se ha preocupado por su vida, por sus sueños, y ha puesto su talento al servicio de sorprender y mejorar su vida.

Y puedes creerlo, tu empresa no se escapa de esto. Así, el verdadero diferencial por tanto es responder a una sóla pregunta: “¿cómo vamos a hacer sentir al cliente?”.

A partir de esa sensación, teniendo en cuenta los Jobs to be Done que habremos estudiado, entonces sí, podremos, casi de manera obvia, construir una propuesta de valor diferencial y única, que verdaderamente aporte valor al cliente.

Porque habremos aprendido a responder a la pregunta más crítica que se hace todo cliente (y en realidad todos nosotros) cuando quiere interactuar con nuestra empresa:

Una serie de 8 capítulos que aparecerán de manera semanal en los que desgranamos de forma atractiva y divertida, con ejemplos reales, las claves de esta nueva época y cómo podemos diseñar nuestros negocios para esta Era

A Summer Story:La Era del Alto Valor Añadido

En este capítulo vamos a ver qué tiene en común el materializar la energía en objetos con los Activos, y porque estos son el mayor factor de materialización de cambio y crecimiento en una empresa.

Si uno se adentra en diversas obras literarias de la tradición, se repite en varios que en la búsqueda del alumno de esa figura sobre la que aprender, se encuentra con varios gurús que suelen deleitar a los buscadores con milagros increíbles, como materializar objetos de oro de la nada, que llaman la atención de aquellos que están buscando esa magia en el Universo.

Si bien muchos gurús, o falsos gurús, se quedan en meros magos que se dedican a llamar la atención con esos increíbles milagros sin que haya una búsqueda fuerte y espiritual detrás, muchos otros se ven obligados a, de vez en cuando, hacer uso de sus poderes para poder hacer ver a ciertos alumnos los beneficios de la práctica espiritual.

Sin embargo, es bien habitual que muchos alumnos, conocedores de la pureza del camino espiritual y la humildad que conlleva, suelen preguntar al maestro el motivo de hacer uso de semejantes trucos.

A lo que el maestro le deja claro que, en nuestra falta de confianza y entendimiento en la magia del universo, como somos tan reacios, y cabezones, a creer, a veces es necesario recurrir a ciertos efectos para acabar de romper las mentes de los incrédulos y que por tanto se rindan ante la obviedad.

Sí, hemos leído bien, nada menos que 8 de cada 10 proyectos de transformación a los que se enfrentan las empresas acaban palideciendo, o aún peor, acaban empalmando unos con otros que nunca acaban de cuajar y dejan un Frankenstein que ha ido desgastando la energía, confianza y recursos de todos aquellos que se han visto involucrados en el proceso.

¿Y por qué es tan alto el porcentaje de fracaso?

Veamos como funciona este circuito vicioso, como no, con una historia, basada en hechos reales, aunque los nombres de los protagonistas están cambiados para evitar líos.

Rafael, un antiguo jugador de baloncesto y directivo de una multinacional, con una edad ya avanzada, lleva dos años con una inflamación y dolor de rodilla que no le deja en paz y le trae por el camino de la amargura.

Cómo ha sido jugador de baloncesto en el pasado, la lógica le invita a pensar que es consecuencia de aquellos años y actividad física que ahora le pasa factura. Así que Rafa (que ya hay confianza) empieza visitando a diversos especialistas (aka, consultores) para que le ayuden y empieza por los médicos que conoce y que son de confianza.

Estos obviamente le empiezan a hacer pruebas. Pero la verdad que así a primera vista no hay un gran problema. Sí, hay desgaste, porque los partidos y la edad van pasando, pero debería haber tanta inflamación y dolor según lo que se ve en las pruebas. No obstante, le recetan una serie de calmantes que le van a aliviar mucho el dolor.

Sin duda alguna, suelen ser por varios motivos, ya que como sabemos, con proyectos tan complicados suele ser la combinación de varios factores y no uno sólo, los que tumban un proyecto.

Algunos de estos factores suelen ser la falta de sponsorship por parte de la alta dirección, o bien la falta de recursos, o un mal timing, o un mal diseño. Pero hay dos factores que destacan por encima de todo:

Por un lado la falta de un mindset adecuado- o de cómo un mindset militar en vez de un mindset musical se suele comer estos proyectos (pero de eso hablaremos en otro capítulo).

Y por otro lado, la falta de un buen diseño del proceso- Un problema que de nuevo suele venir por dos factores, por una falta muchas veces de claridad sobre el problema principal o reto a resolver, y por una consultoría que se dedica a contribuir a la tarea, en vez de al valor. Un círculo vicioso que perpetúa aún más el dolor, en vez de arreglarlo.

Pero vaya, los meses pasan y la inflamación y dolor no remite, especialmente por las noches. Así que, como todo el mundo puede equivocarse, vuelve a ver a otro especialista. Esta vez más caro, porque cada vez queremos fallar menos que cada vez el dolor se aguanta peor. Pero nada oye, aquí no hay nada.

No obstante, de nuevo, le recetan una serie de aliviadores del dolor que le calman… temporalmente. Así que empieza a combinar estos medicamentos con fisioterapeutas, que le van a ayudar a ejercitar la rodilla y a evitar que esta vaya a más. Otro refuerzo, pero que va pasando el tiempo y nada de nada.

SÍ, se le está poniendo la rodilla de un gladiador, pero el dolor no se va. Así que el fisioterapeuta le recomienda unos suplementos, un plan de entrenamiento y una rodillera, que le va a ayudar mucho.Y nada, el dolor parece que es crónico, así va a un gran especialista en Alemania, el top de los top, que le va a hacer un programa de inyecciones que le van a dejar la rodilla no como nueva, pero casi. Pero habéis acertado, el dolor sigue y sigue.

Así que Rafa ya se resigna, cede ante los programas, asume que el dolor es crónico y encima mejor no mirar la factura al final del proceso, porque encima no vamos a castigarnos aún más. Pero un día, un buen amigo de Rafa le hace una sugerencia, básica, pero curiosa, ¿y si el dolor de rodilla… no está en la rodilla?

Así que le habla de un profesional, que hace un estudio completo de la vida de Rafa y no únicamente de la rodilla. Este nuevo especialista empieza a hacerle preguntas a Rafa no únicamente de la rodilla, sino de su vida, de sus hábitos, de otros dolores… y Rafa, perdido, pero desesperado, ya sin saber si esto es una broma o qué, cede ante el proceso.

El nuevo especialista le explica que normalmente las articulaciones, especialmente las rodillas, suelen ser las primeras en sufrir inflamaciones pero que no suelen originarse ahí, sino en el intestino.

Así que le manda una prueba de la microbiota, a la que Rafa, sorprendido, accede. Y efectivamente, sale que Rafa sufre de intestino permeable por una microbiota (los trillones de microorganismos que pueblan nuestro intestino) está alterada, y esa alteración provoca que haya una inflamación crónica de bajo grado que acaba materializandose en la rodilla.

Pero Rafa, que ha sido deportista, no entiende, porque come perfectamente. Lleva una dieta que ni el mismísimo Cristiano Ronaldo. Tanto, que suele vacilar a los amigos de su edad porque es el único que tiene un pacto con el tiempo porque no envejece. Si la comida es el principal factor de inflamación intestinal, ¿cómo puede estar pasando?

Entonces el especialista, que lo veía venir desde el principio, se había dado cuenta de que Rafa llevaba un ritmo de estrés muy alto, muy centrado en el trabajo, y su método de relajarse era todavía estresar más al cuerpo con ejercicio de máxima intensidad. Lo que el especialista estaba viendo es que Rafa ocupaba su tiempo como podía porque había algo de lo que no estaba sabiendo ocuparse.

Así que, tras investigar, en unas sesiones muy íntimas, descubrieron que el problema intestinal de Rafa venía de un estrés crónico por no resolver una situación personal, y es que, finalmente confesó una cosa que le comía por dentro: llevaba 4 años queriendo divorciarse de su mujer, y cómo no se atrevía, eso le estaba comiendo por dentro. Y ese estrés, día tras día, le estaba provocando una inflamación que entonces sí, acababa por inflamarle la rodilla.

Este ejemplo basado en una historia real, es un buen ejemplo para entender el porqué de la mayoría de los proyectos de Transformación fracasan: porque no se sabe bien de donde viene el dolor, y la mayoría de los esfuerzos van destinados a resolver el dolor de rodilla, en vez de entender de verdad cuál es el verdadero reto.

En otras palabras, hay una falta total de CLARIDAD. Y si uno no conoce la causa o reto principal, es imposible hacer un buen diseño de un plan de transformación.

Uno de los mejores medidores para conocer el estado de una empresa, y su capacidad de innovación, es el Revenue per Employee.

Es una buena manera de medir ya que nos indica si esa empresa es capaz de invertir más en innovación, en desarrollo, en atraer más talento, en tomar más riesgos, etc. Y cuando uno pregunta, de manera general, cómo podemos aumentar ese dato, la respuesta general suele ser (¿y aquí los consultores dan bien la tabarra verdad?)que es un tema de propósito y motivación.

Lógicamente, un staff que sabe a lo que se tiene que dedicar y encima está enchufado, garantiza muchos mejores resultados, ¿no? Pues resulta que la realidad no es tan simple.Lo que de verdad crea un alto Revenue per Employee son los Activos.

Y a mayor calidad sea esos Activos, es decir, de cuanto mayor valor tenga, es decir, Activos de Alto Valor Añadido, el Revenue per Employee se dispara. Cuidado, no queremos decir que el propósito o la motivación no son importantes, todo lo contrario, son fundamentales, pero es importante matizar que no son el principal driver del crecimiento de una empresa.

De nuevo, la realidad del management supera nuestras expectativas y creencias para sorprendernos, ya que es esa capacidad de generación de Activos la que se lleva el oro. Por tanto, el objetivo de todo manager, si quiere transformar su negocio y hacerlo crecer, debe ser el enfocarse en generar esos AAVA’s, Activos de Alto Valor Añadido.

Y he aquí donde nos volvemos a juntar con nuestros amigos los yoguis y gurús, y es que, en un mundo lleno de ideas, de proyectos, lo que verdaderamente provoca el cambio es la materialización de esa energía en Activos, como los gurús hacían en objetos de oro.

Porque los Activos son la forma de materializar las ideas en una realidad contable, que permita al negocio y sus colaboradores poder hacer más con mucho menos, y lo mejor, hacerlo con diferenciales únicos y exclusivos para la compañía, que dejarán una huella imborrable en el mercado y los consumidores.

La próxima semana veremos qué es exactamente un Activo, porque es importante entender que los Activos tradicionales ya no son la clave y cuáles son esa nueva naturaleza de Activos que nos permitirán rediseñar el negocio para la Era del Alto Valor Añadido.

Una serie de 8 capítulos que aparecerán de manera semanal en los que desgranamos de forma atractiva y divertida, con ejemplos reales, las claves de esta nueva época y cómo podemos diseñar nuestros negocios para esta Era

Vamos a conocer en detalle la manera de conseguir crear un ecosistema de diferenciales únicos, que de manera armoniosa y en total sintonía serán capaces de generar una melodía pegadiza, arrolladora y de éxito que mantendrá a nuestros clientes pegados a nuestro negocio.

Os presentamos a Al Vasquez, un Youtuber pero seguramente diferente al que tenéis en mente cuando escucháis esa palabra.

La razón es que Al no tiene 18 años, ni hace videos locos. No, es Youtuber, pero senior, y es Youtuber porque tiene un talento que no es otro que reportar sobre coches, sin duda nada nuevo en el mercado, pero que gracias a su peculiar estilo ha conseguido ser un referente para la comunidad hispano hablante por la manera más informal y emocional de reportar sobre los coches que tiene la oportunidad de probar.

El motivo por el que presentamos a Al Vasquez es porque, con total honestidad y vulnerabilidad, comparte de manera inmediata, en los primeros 40 segundos del video, un dilema que le preocupa respecto a los nuevos coches que están surgiendo en el mercado, en este caso al presentar el modelo Hunday Ioniq 5, un coche pensado para revolucionar el mercado de los coches eléctricos y ofrecer competencia directa nada menos que a Tesla:

“Últimamente me estoy volviendo un verdadero experto en lo que se trata de la electrificación y en lo que se trata de todo lo que viene en el futuro. Pero estoy muy, muy, muy preocupado porque voy a tener que cambiar la manera de hacer videos porque todas estas cosas se parecen.

Se parecen tanto… tú sabes que antes tú tenías un motor de 4, un motor de 6, un motor de 8, que si transmisión, que si esto, que si aquello…ya no hay nada de lo que hablar.

Ahora vamos a hablar de que el frente es plano, que no hay motor, y dentro es pura tecnología, no hay sonido… o sea, hay que cambiar la manera de presentar autos porque si no se va a convertir en algo súper aburrido”.

Lo que Al Vasquez nos ha hecho es un regalo enorme, porque nos ha mostrado una realidad que todos vivimos, que estamos en un momento de transición brutal y la realidad es que en ese proceso estamos muy perdidos.

En su caso concreto no es otra cosa que con los nuevos coches eléctricos, los antiguos parámetros por los que se median los coches, ya no existen, obligándole a reinventar la manera de medir y narrar estos nuevos vehículos, pero lo más importante, es cómo este cambio le afecta en su manera de hacer las cosas.

Porque como bien nos ha explicado en el video, esto ya no va de la transmisión, o de si es V6 o V8… esos factores ya o bien desaparecieron, o bien no son diferenciales.Lo que Al está teniendo es que entender es que frente a sí tiene un nuevo tipo de animal, de una naturaleza totalmente distinta, y que por tanto, la manera que él tenía de describir los coches ha cambiado porque lo que diferencia ahora a los coches eléctricos son parámetros como el diseño, la tecnología, los materiales o los sonidos, factores que antes eran secundarios pero que ahora son los principales.

Pero la verdadera lección que nos da Al no es su vulnerabilidad, o los nuevos patrones que diferencian los coches del futuro. Lo que Al nos está enseñando es un paralelismo brutal con las empresas: Porque mientras la Transformación Digital va dando sus últimos coletazos y va dejando paso a la Era del Alto Valor Añadido,las empresas del pasado van muriendo al igual que los coches de gasolina, esas que se median por los motores de 4, 6 u 8 y su transmisión, mientras van compitiendo con las empresas del futuro, que son completamente distintas y se valoran por otros parámetros nuevos, como los coches eléctricos.

Cuando uno invierte, o quiere medir el potencial de una empresa, hay un parámetro que al final es el que decide si una empresa tiene potencial y si merece la pena invertir: sus Activos.

Un activo es un recurso con valor que alguien posee con la intención de que genere un beneficio futuro (sea económico o no). Todo aquello que nos diferencia en el mercado.

Pueden ser productos, servicios, procesos, propiedad intelectual, comunicaciones, etc. Es único y exclusivo de tu negocio, y permite seguir agregando valor independientemente de las personas que estén detrás del negocio.

Pero el gran reto aquí no es medir o no a las empresas por sus Activos. Es entender que estos, al igual que los coches, están evolucionando y que los Activos tradicionales están dejando paso a una nueva naturaleza de Activos, los Activos de Alto Valor Añadido.

Y he aquí el quid de la cuestión, de entender que hablamos de unos Activos de una naturaleza totalmente diferente a la de sus predecesores.

No es que no tengan nada que ver, es más, cabalgan sobre sus hombros, ya que son la evolución de los activos tradicionales, como los coches eléctricos con los coches de gasolina. Pero debemos entender que su ADN es totalmente diferente, y por tanto, la concepción, ideación, desarrollo y ejecución de los mismos son también diferentes.

Steve Jobs contaba que cuando salió al mercado el iPad ya existían otras tabletas en el mercado, no es que hubieran sacado un producto que no existía como sí lo hicieron con el iPhone. Pero lo que cambió esta vez fue que entendieron que lo que la mayoría de empresas hacían era trasladar la experiencia de un ordenador tradicional a una tableta, y por eso te daban un lapicero muy difícil de manejar, unos menús similares… es decir, una experiencia de un ordenador pero no de una tableta.

Entender esa diferencia fue lo que hizo que en Apple pusieran especial atención y empeño en crear sus nuevos productos respetando su naturaleza, que no tenía que ver con la de sus predecesores si bien venían de los mismos. Y exactamente esa lección es la que debemos aprender al diseñar nuestras empresas de cara al futuro: en que los Activos por los que se las van a medir son de otra naturaleza.

Unos Activos por tanto que responden a las necesidades que esta nueva Era plantea. Y es que cada vez hay más opciones de todo, más saturación, más players, más marketing, más rotación… ante un escenario tan novedoso, cambiante y competitivo sólo hay dos variables que parecen fijas y a las que tenemos que responder cuando diseñamos nuestros AAVA’s:

Cual es nuestra Propuesta de Valor Diferencial

Una vez entendido las dos caras de nuestro álbum, entonces la respuesta sobre cómo debemos diseñar nuestros AAVA’s parece más obvia. Pero hay que entender una cuestión fundamental al desarrollar estos nuevos Activos. Y es que, al igual que hemos ido dejando de lado hábitos de la era anterior, también debemos entender cómo funciona esta nueva Era. Porque un gran cambio es la de pasar de la idea del Alfa, a la colaboración.

Y esto nos lleva a la siguiente realización, que es fundamental a la hora de diseñar los Activos:que el valor no reside en un Activo, si no en un Ecosistema de los mismos.Por tanto estos Activos deben ser desarrollados con un fino equilibrio entre valor, implementación y comercialización.

Y no puede ser un AAVA si no se complementa y a la vez potencia los Activos Tradicionales (Marca, Patentes, etc).

Valor. Un Activo debe ser único y diferencial de la compañía, para ser capaz de sumar y aportar valor.

Implementación. El valor nunca está en un activo en sí mismo, si no a la interrelación entre los diferentes activos.

Comercial.Una vez engrasado en la maquinaria, es capaz de tener un impacto en el negocio, sobre todo si es escalable.

El primer paso para entender las características de estos nuevos Activos es entender su contexto, porque la realidad es que el entorno dictamina cualquier tipo de performance y desarrollo.

Por lo tanto, si ya hemos hablado de que estamos en la Era del Alto Valor Añadido, estamos pues hablando de AAVA’s: Activos de Alto Valor Añadido.

Pues si esto va de desarrollar Activos, vamos a ponernos a diseñar ya. Pero, ¿el hecho de crear esos AAVA’s es sinónimo de valor?

Veamos lo que nos dice la literatura clásica del Management sobre el Valor Añadido:

“El valor añadido o valor agregado es la utilidad adicional que tiene un bien o servicio como consecuencia de haber sufrido un proceso de transformación.Dicho de otro modo, el valor de un producto o servicio vale más que la suma de los recursos utilizados.

Ese proceso de transformación desde una serie de elementos hasta un elemento final, produce un valor añadido. Por ejemplo, el metal, el caucho y algunos componentes electrónicos por sí solos no valen demasiado. Sin embargo, si damos forma al metal podemos obtener la carrocería de un coche.

Si damos forma al caucho podemos fabricar unas ruedas. A todo esto añadimos los componentes electrónicos adecuados y podemos obtener un coche.

Es decir, el metal, el caucho y los componentes electrónicos han sufrido un proceso de transformación. Estos elementos, en su conjunto, crean otro elemento con una utilidad mucho mayor”.

Es decir, que según la definición clásica, por el simple hecho de realizar una Transformación eso ya genera Valor Añadido.

Pero como hemos visto, si todo el mundo ofrece las mismas soluciones y tiende a la Es decir, que según la definición clásica, por el simple hecho de realizar una Transformación eso ya genera Valor Añadido.

Pero como hemos visto, si todo el mundo ofrece las mismas soluciones y tiende a la comoditización, ¿dónde está ese valor? Por tanto la única manera de medir ese valor tiene que ser desde el cliente: ¿nuestra propuesta de valor, nuestros AAVA’s le están aportando valor?

Según la capacidad de diferenciación que tengamos, de saber entender al cliente, y desarrollar por tanto soluciones que sobrepasen sus conocimientos y expectativas, y de entender que lo más importante es cómo le haremos sentir durante todo ese proceso, entonces sí, podremos estar respondiendo afirmativamente a la pregunta:

Activos es igual a Valor Añadido. De lo contrario, serán grandes esfuerzos que acabarán en grandes commodities.

Como hemos mencionado anteriormente, estos Activos, al igual que los coches eléctricos, son de una nueva naturaleza totalmente distinta.

Son los Activos que han surgido como resultado de la Transformación Digital, de la nueva Era del Valor Añadido.

Aquellos activos que se desarrollan en lo más alto de la pirámide de Maslow, los centrados en la autorrealización de los humanos: hablamos de su Propósito, su Narrativa, la Experience del Usuario, el Ecosistema de Productos, la Sostenibilidad, la Cultura de la Empresa, etc.

Todos estos Activos de Alto Valor Añadido son los que nos van a permitir diferenciarnos de la competencia, salir de la comoditización y perdurar en el tiempo.

Pero aquí debemos volver a hacer una parada importante. Porque como hemos visto, tener un Activo en sí mismo no es sinónimo de valor. El verdadero valor reside en el Ecosistema de Activos de Alto Valor Añadido. Que se logrará si somos capaces de construir una Propuesta de Valor diferencial.

Para poder verlo con mayor claridad, vamos a ver 3 ejemplos de empresas muy conocidas, que han sabido reinventar industrias muy tradicionales y diferenciarse por completo de la competencia gracias a sus AAVA’s.:

Cómo lo que dice es tan revelador, honesto y cercano, merece la pena hacer una rápida transcripción por si no te apetece ver el vídeo:

Tesla es sin lugar a dudas el Unicornio dentro del mundo de la automoción, hasta tal punto, que su valoración bursátil es mayor que la de los siguientes 10 competidores… ¡combinados!. Pero, ¿cómo ha podido una empresa de reciente creación diferenciarse tanto en una industria tan clásica como la del automóvil?

Apostaron antes que nadie por la tecnología eléctrica.No sólo apostaron por ella, sino que diseñaron su propia tecnología ya que la existente en el mercado por entonces no satisfacía sus necesidades.

La Narrativa.Porque hoy en día “coche eléctrico” es igual a Tesla. No importa que el resto de marcas vayan sacando progresivamente coches eléctricos, o que surjan nuevos competidores directamente eléctricos. Ellos asociaron su visión y sus valores a la transición eléctrica, haciendo que cuando pensemos en “coches eléctricos'' aparezcan automáticamente como la referencia principal.

La Experiencia de Usuario.Porque toda la experiencia de Tesla, desde su marketing, a sus coches, a su tecnología, es totalmente diferente. Diseñada por ingenieros informáticos más que por ingenieros tradicionales, todo el concepto de Tesla se pensó y creó desde el inicio como único, desde la mega pantalla central, a los asientos, hasta crear un coche con puertas que se abren como alas.

Piloto Automático.Uno de los Activos más diferenciales, que más ruido hizo en el mercado, fue cuando Tesla anunció que sus coches iban a poder conducirse solos. Obviamente con la vigilancia del conductor, pero hasta entonces, ¿alguien hubiera podido imaginar que algo así sería posible?

Supercargadores.Cuando Tesla salió al mercado, el principal handicap era la velocidad que tardaba un coche eléctrico en cargarse. Dado que tanto las baterías como los puntos de carga existentes eran muy lentos, tuvieron que desarrollar los “superchargers”, puntos de recarga express mucho más veloces, y distribuidos estratégicamente por las ciudades y principales carreteras de los países, haciendo que los usuarios de Tesla tengan un punto a favor respecto a cualquier coche eléctrico.

Elon Musk.El gran Activo de Tesla, El mesías del nuevo siglo, que todo lo que toca lo convierte en Oro. Tesla ha conseguido crear de su CEO una figura tan relevante que, salgan los números o no, los inversores, medios y clientes crean absolutamente en lo que dice como si fuera un Superman de carne y hueso.

Otro gran ejemplo de liderazgo y reinvención de una industria tradicional como era la de la televisión. Pero incluso, con un paso más allá que Tesla ya que Netflix tuvo que reinventarse a sí misma, pues la compañía que es hoy en día no era la companía que fue ya que, inicialmente, Netflix era una empresa que competía con Blockbuster ya que se encargaba del envío de películas en DVD por correo ordinario.

Pero con un gran espíritu de reinvención, como podemos leer en nuestro artículo“Cómo Netflix se comió a Netflix”, supieron anticiparse al futuro antes de que el futuro les dejara fuera de juego, para dominar el mercado de Contenido por Streaming. Veamos con qué Activos cuenta Netflix para ello:

Calendario.Obviamente Netflix sabe de la importancia de las novedades, y por ello, mantiene un regulado renove de su oferta para estar constantemente ofreciendo contenido nuevo, con estrenos mundiales, para su audiencia.

Tecnología.Netflix entendió desde el primer momento lo que había ocurrido en la industria de la música, y adelantándose a todos los competidores, fueron los primeros en desarrollar la primera gran plataforma de streaming de calidad, que tuviera una oferta tan brutal y a la vez a un precio tan asequible, que ya no merecía la pena descargar nada de internet porque era mucho peor tecnología.

Producción.Dado que la competitividad por el contenido es hoy en día global, y el contenido era bastante limitado, Netflix entendió perfectamente que para poder ofrecer a sus usuarios una oferta de calidad y diferencial, debía crear su propio contenido. Así Netflix no sólo está en el negocio del streaming, sino que también liderando el de la producción, con lanzamientos de películas y series que compiten literalmente con los de Hollywood.

Big Data.Uno de los grandes Activos de Netflix es su capacidad para recoger grandes cantidades de datos, y entender a tres niveles, qué quieren sus usuarios. Uno a nivel global, para poder crear contenido mundial, uno a nivel local para crear series para determinados países, y otro individual, para poder ofrecer en todo momento una oferta ajustada y personalizada a los gustos de cada usuario.

Interfaz de Usuario.El gran diferencial de Netflix, junto con su oferta, es su interfaz. Es el principal factor por el que nos decidimos por esa plataforma en vez de otras, y no es otro que su sistema operativo. Su belleza, su facilidad, los contenidos que se muestran mientras investigas otros… todo por entender que el gran trabajo a resolver de Netflix es que la experiencia desde el sofá del cliente tiene que ser placentera.

Cultura.Y otro gran Activo interno de Netflix no es otro que su cultura. Con un lema muy alejado de las grandes corporaciones de hoy en día,“We are not a family, we are business”, se separa totalmente de la competencia. Pero es que además, su política de diversidad, inclusión y tolerancia hace que sea uno de las empresas predilectas para atraer el gran talento creativo del mercado, que va buscando un lugar en el que poder ser y expresarse de manera totalmente honesta.

Y si hemos estado hablando de reinventar industrias clásicas, no hay ninguna más antigua que la del café. Pero es que además no sólo reinventó todo el concepto de cafetería, es que además consiguió que de una commodity total, el consumidor estuviera dispuesto a pagar cantidades mucho más elevadas por un producto que previamente carecía de valor añadido.

Todo ello gracias a una clara visión, una fuerte cultura y una creación de Activos propios que vemos ahora:

El Sofá.Porque hasta que llegó Starbucks, la idea de pedirse un café y poder estar en un sofá horas y horas era algo totalmente impensable. Así, la cadena ideó un modelo de cafeterías totalmente diferencial, basado en la comodidad para disfrutar de un buen café, una buena música y un buen mobiliario ya fuera para trabajar o para hablar. Es decir, creó toda una experiencia alrededor del café.

El Vaso Starbucks.Uno de los Activos más icónicos de Starbucks no es otro que su vaso, porque de un día para otro, todas las celebrities empezaron a salir en las fotos de revistas con vasos gigantes de cartón con el logo de una sirena verde, y a partir de ahí se convirtió en objeto de culto. Pero es que además Starbucks lanzó al mercado toda una línea de cafés diferentes, únicos y si eran los mismos, los renombró para dominar la categoría. Porque ya no te pides un café con leche, ahora es un Tall Latte.

Atención al Cliente.Si algo tenían claro en Starbucks era que la experiencia del cliente lo era absolutamente todo. Y junto con la experiencia de los sofás, hicieron algo que hasta la fecha nunca nadie se había atrevido a hacer, y era preguntar al cliente su nombre. Así que cuando ahora vas a una cafetería Starbucks, te hacen sentir especial porque a tu café le ponen tu nombre, y sólo eso hace que ya no se sienta tan caro, ¿verdad?

Cafetería en Cadena.Si Ford pudiera elegir un digno sucesor de su famoso montaje en cadena, hoy en día sería Starbucks. Y es que todo está absolutamente preparado y medido para seguir un proceso lineal, fijo y predecible que permite calcular, acelerar y prevenir todos los pedidos, consiguiendo una estandarización de la experiencia Starbucks que hace que sea igual pedir un café en New York que en en Madrid o en Singapur.

Maquinaria Propia.¿Y cómo poder hacer esa experiencia estándar, con alta calidad y con cafés propios? La única forma viable era que las propias máquinas cafeteras estuvieran diseñadas para las necesidades específicas de Starbucks, y así es. Preparar un café en esas máquinas es un proceso casi casi automático.

Baristas.Y para rematar otro gran activo interno es el de su cultura. Porque cuando Starbucks empezó tenían claro que ellos no iban a tener cafeteros, sino “baristas”, profesionales perfectamente formados y especializados en preparar el mejor café del mundo. Y además con un programa de reparto de dividendos y una personalización absoluta de la jornada laboral que hizo que ser cafetero fuera un trabajo a obviar, a algo a lo que aspirar.

Hemos podido repasar cómo estas tres empresas han diseñado todos sus negocios en base a una propuesta de valor clara, y empezando el diseño de todo el negocio desde la experiencia de cliente, no en qué se va a hacer, sino en cómo se va a sentir.

Una vez que han tenido clara las dos caras de la moneda, han creado una narrativa que hilara todo ese concepto. Porque cuando tienes algo diferencial y único, estás en capacidad de por tanto diferenciarte del mercado, y por tanto, tu manera de hacer llegar el mensaje está condenada a ser diferente: una historia que conectará con los clientes, pero con el resto de stakeholders, de manera mucho más profunda que la de tus competidores.

El siguiente paso tras haber elaborado esos 3 elementos llega la parte de diseño, porque sí, los negocios se tienen que poder diseñar cual reloj suizo, para poder ofrecer unos resultados previsibles y de alta calidad, y en este caso el diseño de una empresa pasar por la creación de todo un ecosistema de Activos de Alto Valor Añadido que satisfaga totalmente la promesa de valor, para hacerla lo más única y diferencial posible, para alejarse así de sus competidores y tener una posición especial en la mente de los consumidores.

Es importante respetar este orden, porque en gran medida nuestra ansiedad por los resultados nos llevará a diseñar directamente Activos, que como hemos visto, no tienen porqué tener valor (y no hay nada peor en ser tremendamente eficaces y eficientes en algo que nunca debió haberse hecho en primer lugar).

Por eso, como con los coches eléctricos, la valoración de las empresas en el futuro no tendrá nada que ver con la valoración del pasado. Y la única manera de poder lograr triunfar y perdurar es mediante la creación de Ecosistemas de Activos de Alto Valor Añadido.

Una serie de 8 capítulos que aparecerán de manera semanal en los que desgranamos de forma atractiva y divertida, con ejemplos reales, las claves de esta nueva época y cómo podemos diseñar nuestros negocios para esta Era

Veremos a través de la otra gran leyenda de la NBA, Michael Jordan, qué hábitos y rutinas impedían a sus Bulls convertirse en el equipo que dominó posteriormente la liga gracias a su entrenador Phil Jackson.

Por todos es sabido de la figura legendaria y eterna de Michael Jordan así como de sus Chicago Bulls.

Un equipo mítico que salió reforzado por la pandemia con el famoso documental The Last Dance que reavivó las aventuras de la última temporada de aquel equipo tan mítico que logró conquistar en 8 años nada menos que 6 anillos.

Pero lo que poco se sabe es que ese mismo equipo estaba siendo absolutamente incapaz de pasar de semifinales frente a los Pistons de Detroit, de manera rutinaria y hasta previsible. Un cambio que vino propiciado por la figura del ahora legendario, pero por entonces totalmente desconocido, Phil Jackson, quién junto a su sistema de juego “El Triángulo Ofensivo”, fue capaz de crear un equipo ganador.

Un liderazgo y unos resultados que logró replicar exactamente igual años después con unos Lakers de Shaquille O’Neal y Kobe Bryant que sucumbían también en las rondas previas a la final de la NBA.

Pero, ¿qué fue lo que hizo Phil Jackson para elevar a sus equipos al máximo nivel y que lo acabó encumbrando como el mejor entrenador de la historia de la NBA?

Como pudimos ver en el documental “The Last Dance”, Jordan y los Chicago Bulls tenían un archienemigo en la figura de los Detroit Pistons, el equipo más sucio y duro de toda la liga.

Y es que cada vez que llegaban a finales de conferencia del este (lo que serían unas semifinales), siempre acababan sucumbiendo ante la dureza y saber hacer de ese equipo de perros viejos.

Por entonces los Bulls estaban entrenados por Doug Collins, un ex jugador de la franquicia de Chicago, famoso por ser un defensor tenaz, increíblemente enérgico y lleno de furia. Unos atributos que en seguida cuajaron con Jordan. Y su sistema era en el fondo muy sencillo: más energía, más ganas, más cojones… y balones a Michael.

Lo que Doug no era capaz de ver es que de esa manera acababan repitiendo un patrón muy sencillo y previsible: los Bulls acaban dependiendo total y absolutamente del talento de Jordan, en detrimento del resto de miembros del equipo que pasaban a ser meros actores secundarios, facilitando enormemente el trabajo para las defensas rivales que sabían que finalmente se tenían que centrar en la figura de MJ y con eso acababa siendo suficiente para parar a ese equipo. Máxime cuando una eliminatoria de la NBA se disputa a 7 partidos.

Cansado de ver que aquella fórmula no prosperaba, y a pesar de las reticencias de Jordan, Jerry Krause, por entonces el Manager General de los Bulls, decidió poner fin a la época de Collins en Chicago y propuso en el cargo a un antiguo jugador de la NBA, ex asistente de Collins, pero conocido por ser el tío más raro y particular de la Liga, un auténtico outsider, hippie y con una perspectiva de la vida y el juego del baloncesto totalmente diferente al modelo predominante.

Phil Jackson se dio cuenta de que ese equipo tenía una serie de cualidades y patrones que les estaban impidiendo escalar al siguiente nivel:

Potenciar sus Activos.Tenían al gran activo de la liga, a MJ, pero no era el único que tenían. Había que potenciar al resto de compañeros, ya que un jugador sólo era imposible que lo ganara todo.

No había un sistema de juego.Se acababa dependiendo demasiado de las individualidades y de la “pasión”. El foco entonces pasaba a pocos jugadores, y a falta de sistema, los jugadores repetían patrones y hábitos heredados que hacían que los equipos fueran muy previsibles para las defensas rivales.

No había un espíritu o propósito.Cuando las cosas se complicaban, hacía que el equipo se desmoronara rápidamente en los momentos clave. Cómo cuando los Pistons de Detroit empezaban a moler a palos a los Bulls, o todavía más evidente en los jóvenes Lakers de Los Ángeles, que no sólo perdían, si no que sistemáticamente se dejaban remontar ventajas de hasta 15 puntos en los cuartos decisivos de los partidos, los jugadores se venían abajo en los momentos más decisivos de las eliminatorias.

Siendo el entrenador más especial de todos, Phil cogió el toro por los cuernos y se dispuso a cambiar esos problemas nada más llegar al equipo con un movimiento que a día de hoy sigue siendo igual de valiente y sorprendente.

Porque lo primero que hizo Phil Jackson al llegar a los Bulls fue nada menos que hablar con sus estrella, Michael Jordan, quien, había sido el líder anotador de la NBA durante las últimas temporadas para decirle que esos días se habían acabado, y que había llegado el momento de involucrar más al resto de compañeros.

Phil Jackson creía que ese equipo tenía muchos más activos de los que se estaban enseñando, y estaba decidido a sacar el máximo partido de ellos. Pues en ese equipo no sólo estaba Jordan, si no que había otros grandes jugadores talentosos como Pippen y Horace Grant entre otros.

Para su sorpresa, este aceptó porque la idea de ganar le era más importante que la de ser el máximo anotador. Aunque celebremente accedió no sin antes contestarle, “There is no “i” in Team, but there is an “i” in Win”, dejándole claro que él estaba comprometido con hacer cualquier cosa necesaria para ganar.

En segundo lugar, lo siguiente que hizo Phil Jackson fue instaurar un sistema de juego, una herramienta o filosofía de juego innovadora que desarrolló su asistente técnico Tex Winter, “El Triángulo Ofensivo”, que permitiera a los Bulls desarrollar una base de juego en la que potenciar sus cualidades y activos.

Porque no era una cuestión de echarle más ganas, más energía, más pasión. Era una cuestión de jugar mejor. De saber estar, de saber ser diferentes, de saber ejecutar.“El Triángulo Ofensivo” es un sistema de juego basado en 7 principios que busca involucrar a todos los miembros, desarrollar un juego colectivo y que potencie las cualidades de sus jugadores.

Lo que diferencia al triángulo respecto al resto de sistemas de jugadas, es que este enseña una forma de jugar, pero no impone, sino que deja al jugador elegir las mejores opciones según las reacciones y debilidades de la defensa. Mientras que los sistemas basados en jugadas, son opciones de juego cerradas con patrones cerrados que se limitan a dar una o dos opciones por jugada, a uno o dos jugadores. Se basa en el proceso, y no en el talento.

Es decir, lo que el triángulo hace es fijar un “framework” de trabajo. El Triángulo Ofensivo se basa en 7 principios más concretos que son los siguientes:

El ataque debe penetrar la defensa- El primer aspecto del ataque consiste en romper la línea perimetral de la defensa, ya sea con un pase, un tiro o una entrada, siendo la opción principal meter el balón al poste e ir a por una canasta con falta.

El ataque debe involucrar un juego en toda la pista- La transición al ataque viene desde la defensa. El jugador debe saber jugar en todo el campo y ejecutar sus habilidades en un entorno muy acelerado.

El ataque debe proveer un espaciamiento adecuado- Tiene que haber una distancia mínima de jugadores de un metro y medio como poco para que el jugador tenga espacio para tomar decisiones, y que la defensa no pueda cubrir a un atacante con dos defensores.

El ataque debe asegurar que jugador y balón se mueven con propósito- Cada jugador debe pasar el 80% del ataque sin el balón en las manos. El jugador tendrá patrones de jugadas que le permitirán en armonía en torno a un objetivo común.

El ataque debe proveer de posiciones de rebote y de una buena transición defensiva en todos los tiros- Todo el mundo debe saber dónde colocarse cuando hay un lanzamiento, ya sea para coger un rebote en ataque o bien impedir un contraataque de la defensa. El espacio lo es todo.

El ataque debe proveer al hombre con balón una opción de pase en todo momento- Los jugadores se tienen que mover de tal manera que el hombre con balón siempre tenga la opción de pasarle. Esto hace que la defensa no pueda centrarse sólo en un punto, y crear múltiples opciones de amenaza para todo el ataque.

El ataque debe utilizar las habilidades de los jugadores- Porque todo jugador debe ser una amenaza, y siempre sabiendo ofrecer lo mejor de cada dentro del contexto del equipo. Saber lo que mejor hace cada uno para convertirse en el mejor activo dentro del ataque.

Vamos a ver un video de cómo funciona el Triángulo explicado por el propio Phil Jackson y así poder ver un ejemplo real de cómo se aplicaban estos principios:

Con estas premisas, Phil Jackson consiguió dotar a sus equipos de la mentalidad, herramientas y hábitos que les permitieran sacar el máximo provecho a sus talentos individuales, pero también que estos se unieran como equipo para formar una unidad de juego que funcionara como una maquinaria.

A la vez, supo hacer sentir y pensar a sus jugadores de manera autónoma, para que fueran ellos y no él (al contrario que la mayoría de entrenadores), los que tomaran las mejores decisiones en cada momento. Además permitió que los jugadores nutrieran sus instintos más creativos pero siempre al servicio del bien común.

Y supo hacer creer al equipo, empezando por el líder, en una forma de juego y en un sentido de familia, que hicieran que confiaran unos en otros y que llegados los momentos de la verdad, que es cuando tendemos a rompernos y volver a los patrones a los que nos aferramos, confiaran en esos momentos de presión para ayudarse como equipo y por fin, pasar de esas rondas malditas y acabar no sólo ganando un anillo de la NBA, si no múltiples en los años venideros.

¿Y qué tienen que ver los Bulls y Phil Jackson con el mundo del business? Lo cierto es que hay muchos más paralelismos de los que puede parecer a priori.

Porque en la mayoría de casos, al igual que los Bulls o los Lakers, los equipos y empresas se suelen encontrar con techos de cristal que son incapaces de superar por falta de activos, sistemas o mentalidad que les impiden llegar al siguiente nivel.

Porque cómo con los Bulls de Doug Collins, en la inteligencia colectiva está instalada la idea de que cuando llega un problema, lo que tenemos que hacer siempre es “más, más y más”, sobre todo más pasión y ganas.

Porque, ¿acaso son los que más trabajan los que más dinero ganan?Si uno busca en Google, a la solución de cómo aumentar el rendimiento de los equipos, se encuentra que la mayoría de respuestas suelen ir en dirección a “mayor motivación”, “mayor cantidad de trabajo” o “más narrativa”.

Y cargamos a nuestra gente con todavía más trabajo, más presión, repitiendo patrones y hábitos del pasado y gastando recursos en consultorías que inciden en los mismos problemas de siempre pero que no van orientados a romper con las tendencias que nos impiden crecer.

Pero la realidad es que no suele ser un problema de energía, si no un problema de diseño y mentalidad. La historia nos demuestra, como los Bulls de Jordan, que esto no va de echar más leña al fuego, sino de crear una chimenea más eficiente, o directamente, crear un sistema de calefacción nuevo.

Y aquí es donde más podemos aprender de Phil Jackson y sus tres ejes del cambio:

Identificar y potenciar los Activos.Porque el valor está en identificar (o crear) aquello que es diferencial y aportar mucho valor, y en el ecosistema de los mismos.

Diseñar un sistema de juego que los potencie.Diseñar la interrelación de los mismos de modo que se potencien los unos a los otros y generen resultados previsibles.

Desarrollar una mentalidad y propósito adecuado.Porque al final son las personas las que ejecutan los activos y los sistemas, y si el mindset no es el adecuado, todo fracasa.

Siconseguimos desarrollar un marco de trabajo en torno a estos tres pilares, dejaremos de invertir tiempo, esfuerzo y dinero en poner más ganas, más energía para hacer las cosas de manera disruptiva, más eficaz y eficiente, y los resultados acaban llegando por sí solos.Porque… ¿Queremos vender más o ganar más dinero?

En tercer lugar tenía que construir una identidad, un sentimiento de equipo, un espíritu que mantuviera unido a la tribu y le dotara de propósito para que cuando llegaran los momentos más duros, el equipo no se rompiera y volvieran al viejo patrón de poner todo en manos del talento individual de Jordan.

Porque por muy bueno que fuera el Triángulo Ofensivo, la clave al final era saber ejecutarlo. ¿Cómo hizo esto?

Phil Jackson es un hombre muy espiritual, muy marcado por los indios nativos americanos de las zonas en las que vivía de pequeño, y con una gran pasión por la religión Zen, que le hizo entender desde muy pronto el valor de la intuición, el propósito y el saber estar en el presente (mindfulness) como elementos de fuerza en el desarrollo de una persona, pero también de un equipo.

Así, cada año le daba un título y una narrativa a la temporada, que fijaba el objetivo y el camino a seguir. Y por si fuera poco, introdujo a los jugadores en la meditación y en el mindfulness, para que aprendieran a estar en el presente, observar el juego en vez de anticiparse, y confiar unos con otros para que los patrones y tendencias naturales y aprendidos de cada jugador no se interpusieran en el juego colectivo del equipo.

Estar en el presente, suspender el ego, visualizaciones o liderazgo tribal son algunos de los conceptos que introdujo en sus equipos y que permitió a los jugadores unirse como un verdadero equipo, confiar unos en otros, entender lo que estaban desarrollando y convertirse en equipos que prácticamente acaban jugando sólos.

Pero como todo gran proyecto, hay un momento en el que la vida (o el mercado) viene a ponernos a prueba para ver si realmente lo que se ha trabajado es de verdad, o se ha quedado en algo superficial.

Así, los Bulls volvieron a enfrentarse en finales de conferencia a su némesis, los Detroit Pistons. ¿Y qué pasó el primer año? Que los Bulls quedaron mejor en liga regular, eran el equipo a batir, eran mejores claramente que los Pistons... y perdieron.

¿La razón? Porque cuando las series llegaban al punto caliente, los Pistons sacaban las viejas armas, sus codazos, faltas y tratas para desquiciar a los Bulls, especialmente a Scottie Pippen que siempre caía en las trampas, y lo que conseguían era que los jugadores, a pesar de todo lo entrenado, se descentraran, y volvieran a sus viejos hábitos. O lo que es lo mismo, a depender de Michael Jordan mientras el resto se quedaban mirando.

Porque el mayor reto al que se enfrentan los equipos cuando quieren cambiar, cuando quieren afrontar un proceso de transformación, no es otro que los hábitos (lo que en el mundo de la empresa se conoce como "Rutinas Corporativas"), ya que a pesar de todos los mensajes y formaciones, cuando las cosas se aprietan y nos ponen contra las cuerdas, es la naturaleza humana volver a lo que conoce y le ha funcionado en el pasado, sus hábitos antiguos.

Así que Phil Jackson, conocedor de que ningún Triángulo Ofensivo podría ganar si los jugadores no acababan mentalizándose para funcionar como una unidad concentrada, cohesionada y fluida, sacó todos los trucos que tenía en la chistera.

Yoga, meditación, entrenar a oscuras, conjuras de equipo, totems de tribus americanas... Todo con un sentido: que cuando llegara ese momento de la verdad, confiaran en el proceso, respiraran, entendieran que las tácticas de los Pistons sólo eran eso, tácticas, y se centraran en el momento, en el equipo, en el plan.

Y de nuevo, al año siguiente, los Bulls se encontraron otra prueba de la verdad, pero esta vez con una mentalidad totalmente centrada.

Ese año, en esos playoffs los Bulls empezaron dominando la serie 2-0, pero todos sabían que había que pasar por Detroit, una ciudad dura, trabajadora, donde lo más amable que te podías encontrar era un codazo en la boca para darte la bienvenida.

En el tercer y decisivo partido, si los Bulls se ponían 3-0 la eliminatoria estaría totalmente decantada, los Pistons, viéndose por debajo en el tercer cuarto y muy inferiores, sacaron toda su artillería, precisamente contra el eslabón más débil hasta la fecha, Scottie Pippen. Y así propiciaron una jugada mítica para sacar fuera de juego a Pip y los Bulls una vez más:

Como vemos, Scottie fue recibido en el aire por las dos últimas personas que te gustaría encontrarte en un callejón de noche, Bill Laimbeer y Dennis Rodman, los tíos mas duros y sucios de la NBA.

Y como no podía ser de otra manera, se llevó de todo. Codazos, golpes, y para rematar, un empujón que lo mandó a la grada. Los Pistons lo habían vuelto a hacer. ¿O no?

Porque esta vez Scottie se quedó en el suelo, respirando, aguantando todas las emociones que le venían, sabiendo que habían entrenado dos años para este momento, y que si se descentraba, entrarían en el juego de los Pistons. Así que, cual maestro Zen, se levantó, se sacudió la camiseta, y tranquilamente se fue a tirar los tiros libres.

¿El resultado? Que ambos equipos en ese momento entendieron que el juego se había acabado, que los Pistons ya no tenían nada que hacer con los Bulls, y estos acabaron dominandolos para acabar la serie con un 4-0 que les daría pase a la final para ganar el primer anillo se su tan famosa dinastía.

Todo porque supieron entrenar y cambiar sus hábitos, entender que todo lo demás no valía de nada si no tenían el mindset adecuado.

Una serie de 8 capítulos que aparecerán de manera semanal en los que desgranamos de forma atractiva y divertida, con ejemplos reales, las claves de esta nueva época y cómo podemos diseñar nuestros negocios para esta Era

A Summer Story:La Era del Alto Valor Añadido